Meer dan je misschien gewend bent. Structuur is niet verdwenen, het is alleen anders ingericht. In plaats van vaste afdelingen, afgebakende functies en organigrammen, werken we met een levend systeem van rollen, cirkels en onderlinge afspraken.

Iedere rol heeft een helder doel, een concreet werkgebied en expliciete verwachtingen. Taken, domeinen en bevoegdheden zijn zichtbaar voor iedereen. Dit maakt eigenaarschap transparant en voorkomt dubbel werk of onduidelijkheid. Structuur ontstaat niet van bovenaf, maar vanuit wat teams nodig hebben om goed samen te werken.

De kracht zit in de flexibiliteit: als er iets niet werkt, passen we het aan. Niet via reorganisaties, maar via kleine iteraties in het systeem. Omdat het systeem zich aanpast aan de mensen, niet andersom.

Mensen weten wat ze moeten doen omdat ze zelf betrokken zijn bij wat er nodig is. Richting wordt niet opgelegd, maar ontstaat vanuit gedeeld inzicht in het hogere doel van Beleeve, de lopende projecten, en ieders rol daarin.

Iedere rol heeft een duidelijke aanleiding: er is een behoefte, een spanning, of een kans die om actie vraagt. Jij neemt een rol op omdat jij iets ziet wat belangrijk is, of omdat het logisch is dat jij dat opneemt. Je weet wat je moet doen, omdat het voortkomt uit verbinding met de realiteit.

Daarnaast werken we met ritmes waarin doelen, acties en verantwoordelijkheden steeds opnieuw worden afgestemd. We gebruiken die ritmes niet om te controleren, maar om ruimte te maken voor reflectie, bijsturing en eigenaarschap. Het werk ‘stuurt zichzelf’, zolang mensen de context snappen en toegang hebben tot alle informatie die ze nodig hebben.

In zelfsturende structuren worden afspraken niet opgelegd, maar samen gemaakt en daarmee krachtiger. Wanneer iemand zijn of haar afspraken niet nakomt, spreken we dat uit. Niet met autoriteit, maar met verantwoordelijkheid. We gebruiken spanningen niet om mensen in het gareel te houden, maar als ingang om te begrijpen wat er speelt.

Misschien is de rol te groot geworden, of niet helder gedefinieerd. Misschien is er een mismatch tussen verwachting en realiteit. Misschien is er iets persoonlijks aan de hand. Wat het ook is, het systeem nodigt uit tot dialoog. Niet over schuld, maar over wat er beter kan. En als iemand structureel destructief gedrag vertoont, wordt dat niet genegeerd, het wordt begrensd, omdat veiligheid voor het geheel altijd voorgaat.

Daarmee vervalt de behoefte aan sancties van bovenaf. Er is geen angstcultuur nodig om mensen aanspreekbaar te maken. Wat we hebben, is een cultuur waarin het normaal is om feedback te geven en te ontvangen.

Je werkt vanuit je rollen, in het ritme dat past bij jouw verantwoordelijkheden en die van je team. Je maakt afspraken over beschikbaarheid en samenwerking, maar je plant je dagen zelf. Geen opgelegde verplichtingen, maar afgestemde keuzes. Er zijn vaste ritmes voor afstemming en reflectie, maar hoe je daartussen werkt, is aan jou.

De afwezigheid van managers betekent niet dat alles zweeft, het betekent dat je geen energie meer verspilt aan het managen van verwachtingen naar boven toe. Je werkt niet om zichtbaar te zijn, maar om bij te dragen. Je weet wat belangrijk is, omdat jij mee bepaalt wat belangrijk is.

De werkweek wordt daarmee minder een agenda vol verplichtingen, en meer een landschap waarin je de ruimte hebt om te bewegen, te kiezen en te creëren.

Dan zoeken we niet naar de ‘schuldige’, we onderzoeken wat het systeem nodig heeft. Blokkades worden niet gezien als fouten, maar als signalen. Er is altijd een reden waarom iets stokt: onuitgesproken spanning, onduidelijke rolverdeling, oude afspraken die niet meer werken. Door dat zichtbaar te maken, krijgt het team de kans om zichzelf opnieuw uit te lijnen.

We gebruiken reflectiemomenten, externe begeleiding of eenvoudige dialoog om samen verder te komen. Niet omdat iemand van bovenaf ingrijpt, maar omdat we weten: stagnatie is een uitnodiging tot groei. In plaats van escalatie ontstaat eigenaarschap. En dat maakt het verschil tussen stilstand en ontwikkeling.

Niemand en iedereen. In plaats van dat één persoon het overzicht ‘bezit’, zorgen we ervoor dat het systeem transparant is. Rollen, verantwoordelijkheden, beslissingen en doelen zijn inzichtelijk voor iedereen die dat nodig heeft. Informatie is niet macht, maar een gedeeld goed. We gebruiken tooling, ritmes en gewoontes die overzicht creëren zonder dat je op toestemming hoeft te wachten.

Daarnaast zijn er vaak specifieke rollen die het proces bewaken, knelpunten signaleren of samenhang coördineren maar zonder dat ze boven het systeem staan. Coördinatie zonder controle. Zicht zonder hiërarchie. Dat is het verschil.

Afspraken over deadlines maken we samen. Ze zijn betekenisvol omdat ze voortkomen uit betrokkenheid, niet uit druk van bovenaf. Dat betekent: realistische tijdspaden, ruimte voor onderhandeling, en het vermogen om bij te sturen als de omstandigheden veranderen.

Er is geen angst om te zeggen dat iets niet lukt, geen cultuur van presteren om gezien te worden. Daardoor ontstaat betrouwbaarheid: mensen zeggen wat ze waar kunnen maken. En als het een keer niet lukt? Dan kijken we wat nodig is. inhoudelijk, niet persoonlijk.

Zo ontstaat een systeem waarin leverbetrouwbaarheid niet afgedwongen hoeft te worden. Het komt voort uit de combinatie van eigenaarschap en wederzijds vertrouwen.

Nee. We streven niet naar consensus, maar naar betrokkenheid en consultatie. Het verschil is fundamenteel: bij consensus moet iedereen het ermee eens zijn, wat vaak leidt tot eindeloze overleggen, vermoeidheid of waterige compromissen. In de adviesmethode is jouw besluit jouw verantwoordelijkheid. Zolang je zorgvuldig luistert naar anderen, mag je uiteindelijk ook iets besluiten waar niet iedereen 100% achter staat.

Belangrijk: wie advies geeft, kan invloed uitoefenen, maar blokkeert het proces niet. En wie het besluit neemt, weet dat advies niet vrijblijvend is. Dat maakt het proces doordacht, snel en inclusief tegelijk.

Deze manier van besluiten laat ruimte voor verschil en voorkomt dat één dominante stem de rest overstemt of dat we stilstaan omdat we het niet “eens” zijn.

Verschil van inzicht is niet gevaarlijk, het is een bron van groei. Bij Beleeve proberen we niet verschil glad te strijken, maar het te benutten. Als er echt een fundamenteel meningsverschil is, doen we drie dingen:

1. We maken zichtbaar wáár de spanning zit: is het inhoudelijk, relationeel, structureel?

2. We zoeken naar het onderliggende belang van iedere betrokkenen, in plaats van te discussiëren over standpunten.

3. We nodigen iemand uit die buiten de situatie staat om te faciliteren, als dat helpt.

Uiteindelijk hoeft er niet altijd overeenstemming te zijn, maar er moet wel helderheid zijn over wie het besluit neemt en of de stemmen echt gehoord zijn. Want in veel klassieke organisaties wordt onenigheid weggemoffeld tot het escaleert. Bij ons mag het er zijn. En dat maakt het veiliger.

De persoon of groep die het besluit nam, draagt verantwoordelijkheid voor het besluit en dus ook voor de uitkomst. Dat klinkt misschien spannend, maar het is juist bevrijdend. Omdat je wist dat jij mocht besluiten, voelt het logisch om ook te zeggen: “Ik was verantwoordelijk.”

Wat er niet gebeurt: het wegwijzen naar “hogere lagen” of “besluiten boven mijn hoofd”. Geen klassiek afschuifsysteem waarin verantwoordelijkheid diffuus is, maar helderheid: jij besloot, jij leert, jij groeit.

Belangrijk is dat verantwoordelijkheid bij ons niet wordt gekoppeld aan schuld of straf. Falen mag, zolang het gedeeld en onderzocht wordt. Daarom praten we niet over ‘wie fout was’, maar over wat we ervan kunnen leren. En wie eerlijk is over wat niet werkte, krijgt bij ons geen sanctie, maar respect.

Ja. Sterker nog: dat verwachten we. Zelfsturing betekent dat jij eigenaar bent van je rol, dus ook van de besluiten die daarbij horen. Uiteraard binnen de kaders van de adviesmethode: je beslist niet in isolatie, maar je hoeft ook niet te wachten op toestemming.

Dit voorkomt dat mensen onnodig klein worden gehouden. In veel klassieke organisaties worden medewerkers formeel verantwoordelijk gemaakt, maar hebben ze niet de ruimte om zelf te kiezen. Dat leidt tot passiviteit, frustratie en een gevoel van afhankelijkheid.

Bij Beleeve kun je kiezen en je bent gekozen om te kiezen. Dat maakt het werk betekenisvoller, sneller en menselijker.

Ja, maar ‘zomaar’ niet. Iedereen kan voorstellen doen, signalen inbrengen of besluiten nemen die impact hebben op de organisatie, mits je de juiste mensen betrekt. Of je nu nieuw bent of oprichter, de spelregels zijn hetzelfde: je handelt via de adviesmethode en draagt verantwoordelijkheid voor de impact van je besluit.

Invloed is dus niet iets wat je “krijgt” van een leidinggevende. Je neemt het, door initiatief, zorgvuldigheid en bereidheid om met anderen in gesprek te gaan. Zo ontstaat een cultuur waarin mensen niet klagen óver het systeem, maar het systeem helpen verbeteren.

En dat is misschien wel het belangrijkste verschil: je mag hier invloed hebben: Niet omdat je hoger staat, maar omdat je iets ziet wat beter kan. En als dat klopt, krijg je de ruimte om het ook echt te doen.

Goed genoeg is bij ons geen score. Het is een gedeeld gevoel dat iets klopt met de bedoeling, de behoefte en het moment. Omdat we werken met eigenaarschap en continue reflectie, zit de kwaliteitscheck ingebouwd in het proces. Niet aan het eind, door een manager die de cijfers checkt, maar tussendoor door mensen die verantwoordelijk zijn voor de waarde die ze leveren.

We evalueren voortdurend: niet met KPI-rapportages, maar via open gesprekken, klantfeedback en interne signalen. Als iets niet goed voelt of onvoldoende oplevert, hebben we geen systeem nodig dat het aangeeft. Dan zegt iemand het. En daar begint verbetering.

Goed genoeg betekent bij ons: het dient wat het moest dienen. En als dat verandert, veranderen wij mee.

Ja, maar ze zien er anders uit. We maken plannen waar dat logisch is. We spreken doelen af als ze richting geven. Maar we behandelen ze niet als absolute waarheden. Een planning is een hulpmiddel, geen meetlat. Een doel is een ankerpunt, geen keurslijf.

We werken in ritmes. Teams stellen hun eigen werkfocus vast voor een periode. Er zijn overleggen waarin prioriteiten besproken worden. En er is transparantie over voortgang. Maar niemand dwingt je om je aan iets vast te houden dat zijn relevantie verloren heeft. Want de wereld verandert. En wij bewegen mee.

Het resultaat is dat mensen niet werken om een schema te halen, maar om waarde te leveren binnen een werkbaar ritme.

Het evolutionair doel is het diepe antwoord op de vraag: waarom bestaat deze organisatie? Niet wat staat er op onze website, maar wat wil hier gebeuren via ons. Het doel leeft, groeit en verandert. Het is geen marketingzin maar een leidend principe dat ons uitnodigt om te luisteren in plaats van te plannen.

In plaats van een vijfjarenstrategie, stellen we ons steeds opnieuw de vraag: wat klopt er nu? Wat wil hier ontstaan? En wat vraagt dat van ons? Strategie is geen top-down document maar een collectieve gevoeligheid voor richting.

We zien Beleeve als een levend organisme, niet als een machine. En dus kijken we niet naar boven voor richting, maar naar binnen en naar buiten tegelijk. Want het doel is niet van ons. We dienen het.

Niemand. En iedereen. De richting ontstaat uit een voortdurend gesprek tussen mensen, context en betekenis. Er is geen directie die plannen dicteert. Er zijn mensen die iets zien, iets voelen, iets aandragen. En anderen die daarop aanhaken, meedenken, bijsturen of aanvullen.

Die beweging noemen we strategisch luisteren. In plaats van roepen wat we gaan doen, zijn we stil genoeg om op te merken wat zich wil ontvouwen.

Soms zijn dat gesprekken in kleine teams. Soms een bredere bijeenkomst. Soms een spanningsmoment waarin iemand een noodzaak benoemt die niemand nog had uitgesproken. Richting ontstaat niet uit controle, maar uit collectieve alertheid.

We zorgen niet dat het gebeurt, we nodigen het uit. Richting is bij ons geen dictaat van boven, maar een gesprek waar je bij hoort. Iedereen heeft toegang tot informatie, mag signalen inbrengen, krijgt ruimte om te vragen: klopt dit nog?

Dat maakt de richting niet vaag, maar doorleefd. Je verbindt je eraan omdat je begrijpt waar het vandaan komt, omdat je je erin herkent, of omdat je het helpt vormgeven. Mensen volgen geen plan omdat het moet, maar omdat het zin heeft.

En als het schuurt? Dan hebben we manieren om dat bespreekbaar te maken. We hoeven niets te slikken waar we niet achter staan. Want richting zonder verbondenheid is nooit echt richting, het is druk.

Nee. Vrijheid is bij ons geen vrijblijvendheid. Iedereen is vrij om initiatief te nemen, maar altijd binnen het kader van onze gedeelde afspraken en het grotere geheel. Dat betekent: als jij iets wilt doen wat effect heeft op anderen of op het systeem, dan gebruik je de adviesmethode.

Je hoeft dus geen toestemming te vragen, maar je bent wel verplicht om anderen te betrekken die geraakt worden door jouw actie of die relevante inzichten hebben. Daardoor ontstaat vrijheid met verantwoordelijkheid, in plaats van een vrije ruimte waarin iedereen maar wat doet.

Vrijheid bij Beleeve is relationeel. Jij mag kiezen en jij bent aanspreekbaar op de gevolgen.

Iedereen werkt vanuit één of meerdere rollen. Die rollen zijn gekoppeld aan duidelijke verantwoordelijkheden, bevoegdheden en doelen. En dat is allemaal zichtbaar voor iedereen in het systeem. Je hoeft dus niet op zoek naar functietitels, of langs drie mensen om te vragen wie “de eigenaar” is. Je kijkt gewoon in het systeem, en daar staat het.

Die helderheid voorkomt de klassieke verwarring in organisaties waar mensen vooral op basis van politieke lijnen of informele status besluiten nemen. Bij Beleeve gaat het niet om wie de meeste invloed heeft, maar om wie verantwoordelijk is binnen de afgesproken rol.

Rollen maken het werk overzichtelijker, eerlijker en efficiënter. Zonder dat het rigide wordt.

Ja. Als jij een spanning ervaart – iets dat beter kan, iets wat ontbreekt, iets dat botst – dan mag je een voorstel doen om een rol op te nemen of aan te passen. Daarbij gebruik je de spanningsgestuurde veranderlogica: je benoemt wat je ervaart, je doet een voorstel, en je haalt advies op.

Als er draagvlak is en je plan klopt met het grotere geheel, dan kun je de rol opnemen. Je hoeft dus niet te wachten op een vacature, een promotie of goedkeuring van een leidinggevende. Wat nodig is, krijgt ruimte. En wie voelt dat het nodig is, kan het agenderen.

Op die manier ontstaat een systeem dat zich continu aanpast. Niet door centrale sturing, maar door signalen van binnenuit.

In elk systeem zijn er taken die minder zichtbaar of minder aantrekkelijk zijn, maar wel belangrijk. Bij Beleeve lossen we dat niet op met verplichte aanwijzingen van bovenaf, maar met eerlijkheid over wat nodig is en de bereidheid om daarin bij te dragen.

We gebruiken spanningsrondes om zichtbaar te maken wat blijft liggen. En dan zoeken we samen naar een oplossing. Dat kan betekenen dat iemand tijdelijk iets opneemt, of dat we de taak automatiseren, anders verdelen of compacter maken.

Verantwoordelijkheid is bij ons niet iets wat je kunt afschuiven, en ook niet iets wat opgelegd wordt. Het is iets wat gedeeld wordt vanuit het besef: als niemand het doet, lijdt het geheel.

Zo vaak als nodig. Rollen zijn geen vaste functies met een houdbaarheidsdatum van vijf jaar. Ze bewegen mee met de realiteit. Als er iets verandert in de context, in het team, in iemands energie of expertise, dan verandert de rol.

We hebben geen jaarlijkse herstructurering nodig om het systeem te verbeteren — omdat we voortdurend kleine aanpassingen doen op basis van wat er echt speelt. Dat maakt ons adaptief en levend, in plaats van traag en gefixeerd.

In klassieke organisaties raken mensen vaak vast in rollen die ooit logisch waren, maar nu belemmeren. Bij Beleeve geldt: als iets niet meer klopt, dan passen we het aan.

Dan benoemen we dat. Niet uit weerstand, maar uit zorg. Omdat niemand bij Beleeve een formele machtspositie heeft, zijn de subtiele vormen van dominantie – zoals overtuigen, onderbreken, ‘het beter weten’ – belangrijk om bespreekbaar te maken.

We gebruiken peer feedback, reflectiemomenten en culturele afspraken om dit soort gedrag in te kaderen. Niet om iemand af te straffen, maar om te zeggen: dit past niet bij hoe we samenwerken.

Wat verdwijnt, is het spel van macht en gezichtsverlies. Wat overblijft, is een cultuur waarin gelijkwaardigheid bewaakt wordt door iedereen, niet door één leider. En dat is krachtiger dan welke hiërarchie ook.

Ja. Bij Beleeve is transparantie over salarissen normaal. Iedereen weet wat anderen verdienen en waarom. Niet om te vergelijken, maar om te begrijpen. Omdat we geloven dat openheid over geld leidt tot gelijkwaardigheid en vertrouwen.

In veel organisaties is salaris geheim, waardoor mensen gissen, achterdochtig worden of zichzelf gaan onderwaarderen. Bij ons zijn die verborgen lagen weg. De criteria zijn helder, het proces is toegankelijk en er zijn geen achterkamertjesafspraken.

Openheid betekent ook dat je mag vragen waarom iets is zoals het is. En dat je zelf kunt bijdragen aan verbetering van het systeem.

Dan gaan we dat gesprek aan. Niet om iemand te beoordelen, maar om te onderzoeken wat er nodig is. Soms is het tijdelijk en zijn er goede redenen. Soms blijkt een rol niet meer passend of mist er helderheid. Soms is er behoefte aan ondersteuning of heroriëntatie.

Wat we niet doen is mensen blijven doorbetalen voor werk dat geen waarde toevoegt, uit gemak of loyaliteit. Maar we zetten ook niemand zomaar buiten de deur. We gaan in gesprek, we zoeken samen een pad, we zijn eerlijk zonder hard te worden.

Verantwoordelijkheid en menselijkheid gaan hand in hand. Je hoeft niet perfect te zijn. Wel beschikbaar voor dialoog en groei.

Groei bij Beleeve gaat niet via promotie, maar via ontwikkeling. Je neemt andere rollen op, vergroot je impact, verdiept je vakmanschap of verbreedt je invloed. Daar hoort soms ook een verandering in beloning bij, maar niet altijd. Je groeit omdat iets jou roept, niet omdat je op een ladder staat en een trede verder moet.

In plaats van te wachten tot iemand jou een nieuwe functie gunt, kijk je naar wat jij kunt toevoegen en wat het systeem nodig heeft. Je maakt zichtbaar wat je ontwikkelt, zoekt feedback en doet voorstellen. Groei is een gesprek, geen eenrichtingsverkeer.

Je hoeft geen manager te worden om door te groeien. Je hoeft geen mensen aan te sturen om serieus genomen te worden. Dat maakt de ruimte groter en de ontwikkeling rijker.

Nee. We doen niet aan jaarlijkse beoordelingen waarin iemand je werk samenvat en zegt of je het goed doet. In plaats daarvan is feedback bij ons onderdeel van het dagelijks werk. Je vraagt en ontvangt het in de context van je rollen, wanneer het relevant is. Niet als ritueel, maar als hulpbron.

We hebben wel reflectiemomenten, ontwikkelgesprekken en feedbackrondes. Maar die zijn niet gekoppeld aan beloning, promotie of sanctie. Ze zijn bedoeld om je inzicht te geven in jezelf, niet om je te beoordelen op een lijstje.

In klassieke organisaties voelt performance management vaak als controle. Bij ons is het een uitnodiging tot groei.

Dan mag je dat zeggen. We vinden het belangrijk dat mensen zich eerlijk uitspreken over hoe hun bijdrage wordt gezien en gewaardeerd. Je kunt het systeem bevragen, feedback vragen aan collega’s of een voorstel doen voor herwaardering van je rol.

Wat we niet doen is zeggen dat je moet wachten op je beurt. Je hoeft niet loyaal te zijn tot iemand het opmerkt. Je mag de beweging zelf maken: Met zorg, met onderbouwing en in contact met anderen.

Waardering is een gedeeld proces. Het is iets dat ontstaat in interactie, niet in stilstand. En als het schuurt, nemen we dat serieus.

Carrièregroei bij Beleeve betekent niet dat je omhoog klimt, maar dat je dieper wortelt. Dat je steeds meer vanuit je kracht gaat werken, nieuwe verantwoordelijkheden opneemt, complexere rollen aan kunt of juist beter grenzen stelt.

Je carrière beweegt in de richting van betekenis, niet per se richting macht of status. Soms is groei een groter project. Soms is het een kleiner team. Soms is het het loslaten van iets dat je niet meer dient.

In plaats van je voortgang te meten aan functietitels of promoties, kijk je naar hoe je invloed toeneemt. Hoeveel ruimte je krijgt én geeft. Hoe je groeit in vertrouwen, zichtbaarheid en bijdrage.

Carrièregroei bij Beleeve is niet iets dat je krijgt. Het is iets dat je samen maakt.

Conflicten zijn geen storing. Ze zijn informatie. Bij Beleeve lossen we conflicten niet op via leidinggevenden, maar in het systeem zelf. We spreken dingen uit, gebruiken bemiddeling als dat helpt, of nodigen iemand van buiten het conflict uit om het proces te begeleiden.

We hebben rituelen om spanningen op een constructieve manier aan te kijken. Denk aan conflictcirkelgesprekken, reflectiemomenten en gezamenlijke onderzoeksvragen.

Wat we vermijden is polarisatie, ontkenning of het wegmoffelen van pijn onder de deken van professionaliteit. We kiezen voor helderheid, ook als het ongemakkelijk is. Want zolang conflicten onbesproken blijven, blijft het systeem onveilig.

Door kwetsbaarheid normaal te maken. Niet als iets bijzonders, maar als een bron van kracht. Bij Beleeve hoef je je niet groot te houden om serieus genomen te worden. Je hoeft niet te presteren om erbij te horen. Je hoeft je emoties niet te verstoppen om professioneel te zijn.

We bouwen veiligheid in via onze werkstructuren: door geen targets te hanteren die overbelasting stimuleren, door feedback los te koppelen van salaris, en door ruimte te maken voor reflectie, stilte en persoonlijke check-ins.

En als iemand iets deelt dat spannend is, zorgen we dat het wordt ontvangen. Niet weggelachen, niet ontkend, niet misbruikt.

Kwetsbaarheid wordt alleen veilig als het systeem eromheen dat ook is.

Ja. Sterker nog: het is nodig. Als we het altijd met elkaar eens zijn, wordt het systeem vlak en kleurloos. Bij Beleeve zien we verschil niet als probleem, maar als kans. Je mag dingen anders zien, je mag kritische vragen stellen, je mag ja zeggen tegen iets anders.

Wat belangrijk is: hoe je dat doet. Niet tegen mensen, maar vóór de bedoeling. Niet als aanval, maar als uitnodiging tot verdieping.

Er is bij ons geen straf voor afwijkende meningen. Geen achterkamergesprekken. Geen gevolgen voor je positie als je iets uitspreekt. We geloven dat verschil hoort bij volwassen samenwerking. En als dat schuurt, dan is dat precies waar we leren.

Grenzen zijn bij Beleeve geen grijs gebied. Iedereen heeft het recht op veiligheid. Fysiek, emotioneel en sociaal. Als iemand over de grens gaat, wordt dat serieus genomen. Niet weggelachen, niet afgezwakt, niet gerelativeerd.

We benoemen het. We checken de impact. We luisteren naar de persoon die geraakt is. En we stellen grenzen waar nodig, zonder dat iemand boven de ander hoeft te staan.

Er is geen hiërarchisch sanctiesysteem. Maar dat betekent niet dat alles mag. We vertrouwen mensen, en we vertrouwen ook dat we elkaar mogen begrenzen. Niet vanuit macht, maar vanuit zorg voor wat ons samenhoudt.

Dan nemen we dat serieus. Onveiligheid is een signaal, geen klacht. Bij Beleeve is er ruimte om dat bespreekbaar te maken: In het moment, in een 1-op-1, of via een facilitator of buddyrol. We hebben geen vertrouwenspersoon die alles moet opvangen. We bouwen het vertrouwen in de mensen en het systeem zelf.

Als er patronen zijn die onveiligheid veroorzaken, kijken we niet weg. We doen niet alsof het een individueel probleem is. We stellen vragen: wat maakt dit onveilig? Wat vraagt dit van ons als team? Wat moet er veranderen in de structuur of cultuur?

Want veiligheid is geen sfeer. Het is iets wat je samen opbouwt met aandacht, begrenzing en openheid.

Je stemt je werktijden af met je team, maar binnen die ruimte ben je vrij. Er is geen vast schema dat voor iedereen geldt. Geen verplichting om om 9 uur in te loggen of je pauzes te verantwoorden.

Wat telt is niet of je klokt, maar of je verantwoordelijkheid neemt. Je maakt afspraken over beschikbaarheid en afstemming, en je kiest werktijden die passen bij jouw energie, je leven en je bijdrage.

Vrijheid betekent bij ons niet dat je alles zomaar zelf beslist. Het betekent dat je volwassen keuzes maakt in relatie tot je omgeving.

Dan ben je mens. Bij Beleeve hoef je geen façade op te houden. We geloven niet dat iedereen altijd vol energie moet zijn. Geen motivatie voelen is geen zwakte, maar informatie. Misschien is er iets aan je rol toe aan herziening. Misschien heb je iets af te ronden. Of iets los te laten.

Je mag dat delen. En je hoeft het niet meteen op te lossen. We kijken samen: is het tijdelijk? Is er iets nodig? Is het een signaal van iets groters?

We creëren ruimte om dat soort periodes te dragen, zonder oordeel. Want echte betrokkenheid betekent ook dat er ruimte is voor schommelingen.

Niet alleen oké, het is nodig. Een systeem zonder duidelijke hiërarchie heeft alleen bestaansrecht als mensen zich veilig voelen om hun grenzen te bewaken. Dat vraagt om helderheid, om respect voor nee, en om de bereidheid om elkaar aan te spreken op te veel.

Je hoeft niet te wachten tot je instort. Je hoeft je grenzen niet te verantwoorden met een medisch dossier. Je hoeft ook niet bang te zijn dat je minder serieus genomen wordt.

Grenzen maken het systeem sterker. Omdat ze zorgen dat je er ook morgen nog kunt zijn.

Bij Beleeve geldt: als jij een idee hebt, en het raakt aan jouw rol of domein, dan kun je het uitvoeren via de adviesmethode. Dat betekent dat je mensen raadpleegt die geraakt worden door het idee of waardevolle expertise hebben.

Als jouw voorstel stevig staat na die consultatie, mag je door. Er is geen commissie die er nog iets van moet vinden. Geen manager die ja of nee zegt. Het besluit is van jou, en de verantwoordelijkheid ook.

Dat voorkomt lange wachttijden, stroperige besluitvorming en een cultuur waarin ideeën blijven hangen omdat niemand ze durft te dragen.

Als je ergens in gelooft en je kunt laten zien dat het relevant is voor Beleeve, dan krijg je ruimte. Misschien in tijd, misschien in budget, misschien in support. Je hoeft geen businesscase in viervoud te schrijven. Maar je moet wel verantwoordelijkheid nemen.

Wat we graag zien: mensen die iets oppakken wat niemand had geformuleerd, maar waar iedereen achteraf dankbaar voor is. Dat is waar onze groei vandaan komt.

Zeker. Initiatief is zichtbaar, juist omdat het voortkomt uit rollen en spanningen die iedereen kan volgen. Je hoeft niet te roepen dat je iets doet. Het systeem maakt zichtbaar wie waar aan werkt en waarom.

Waardering is bij ons geen formele beoordeling of schouderklopje van boven. Het zit in hoe collega’s aansluiten, meedenken, ondersteunen of feedback geven. En in hoe rollen zich ontwikkelen: wie initiatief toont, creëert invloed.

Wat we vermijden is het klassieke patroon waarin initiatiefnemers uitgeput raken omdat het systeem hen niet draagt. Bij ons is initiatief niet iets dat je alleen moet trekken. Het is iets dat samen gaat.

Dan zeggen we daar iets van. Soms vooraf, soms onderweg. We kiezen niet voor opdrachten die botsen met onze kern. Als het schuurt op een manier die het werk of het team schaadt, kunnen we besluiten om het contract niet aan te gaan of zelfs te beëindigen.

Dat klinkt misschien spannend, maar het voorkomt iets groters: jezelf verliezen in een klantrelatie waarin je je eigen waarden opzij zet. Wij geloven dat duurzame samenwerking alleen ontstaat als het klopt aan twee kanten.

Grenzen stellen is geen verlies. Het is kiezen voor de lange termijn.

De rol van aanspreekpunt is niet automatisch gekoppeld aan een functie. We bepalen samen wie de logische contactpersoon is op basis van de inhoud en relatie. Dat kan iemand zijn die inhoudelijk werkt aan het project, of iemand die het overzicht bewaakt.

Wat belangrijk is: klanten weten altijd wie ze kunnen aanspreken. En die persoon weet waar hij of zij over gaat, wat gedeeld eigenaarschap is, en wanneer anderen betrokken moeten worden.

We vervangen de rol van projectmanager niet met chaos, maar met heldere rolverdeling, transparante afspraken en wederkerige communicatie.

Door verantwoordelijkheid niet te koppelen aan controle, maar aan eigenaarschap. Kwaliteit ontstaat bij ons niet omdat iemand anders het werk nakijkt, maar omdat degene die het doet zich eigenaar voelt van het resultaat.

We bouwen checks en balances in het proces zelf: peer reviews, feedbackloops, reflectiemomenten. Niet vanuit wantrouwen, maar vanuit vakmanschap. Continuïteit wordt gewaarborgd omdat werk zichtbaar is in rollen, documentatie en overleg, niet verstopt zit in een enkele functie.

Als iemand uitvalt, kan een ander het oppakken. Niet omdat het systeem dat afdwingt, maar omdat het zo is ontworpen.

Klantcommunicatie is onderdeel van het werk, niet iets dat wordt doorgegeven aan “de verantwoordelijke bovenaan”. De rollen die met de klant te maken hebben zijn duidelijk gedefinieerd en voor iedereen zichtbaar.

We maken afspraken over frequentie, toon, verwachtingen en escalaties. En we zorgen dat de klant weet bij wie ze waarvoor terecht kunnen.

In plaats van alles via één projectmanager te laten lopen, zorgen we voor directe lijnen. Klanten waarderen dat vaak: ze spreken met mensen die het werk doen, niet met tussenlagen.

Het resultaat is vaak meer snelheid, meer transparantie en meer vertrouwen. Niet ondanks het ontbreken van een topstructuur, maar juist dankzij het ontbreken daarvan.

De koers ontstaat in dialoog. Er is geen MT dat plannen maakt in beslotenheid. In plaats daarvan zijn er strategische ritmes waarin we met elkaar onderzoeken: wat klopt nu? Wat wil hier ontstaan? Wat vraagt de wereld van ons, en wat kunnen wij daarin betekenen?

De oprichter is daarin één van de stemmen. Misschien wel een belangrijke, omdat zij het gedachtegoed kent en bewaakt. Maar geen beslissende stem. Richting is bij ons geen dictaat, maar een gedeelde beweging.

En juist omdat we geen topstructuur hebben, kunnen we sneller meebewegen. Niet omdat iemand het zegt, maar omdat we het voelen.

Nee. Niet formeel, en ook niet informeel als het aan ons ligt. Natuurlijk brengt de oprichter context, visie en ervaring mee. Dat wordt gewaardeerd en serieus genomen. Maar het geeft geen extra stemrecht, geen veto, geen onzichtbare macht.

Zeggenschap ontstaat bij ons op basis van rol en betrokkenheid. Niet op basis van verleden of positie. Ook de oprichter moet voorstellen doen via de adviesmethode. Ook zij kan erop aangesproken worden als iets niet klopt.

We waken er bewust voor dat niemand – ook de oprichter niet – boven het systeem komt te staan. Want zodra dat gebeurt, verandert alles.

Dan geldt hetzelfde als voor iedereen: je haalt advies op bij de mensen die geraakt worden of relevante inzichten hebben. En je onderzoekt of je besluit écht dienend is of vooral ingegeven wordt door persoonlijke overtuiging, druk of angst.

Als er weerstand is, wordt die niet genegeerd. We gaan het gesprek aan, onderzoeken de onderstroom, en vertragen als dat nodig is. Niet om alles met consensus op te lossen, maar om te voorkomen dat één stem te dominant wordt.

De oprichter heeft geen streepje voor. Haar voorstel telt mee, maar wordt niet automatisch doorgevoerd. En dat is precies de kracht van het systeem.

Ja. Zonder uitzondering. Ook de oprichter, of hoe je haar ook noemt, handelt via de adviesmethode. Dat betekent dat ze advies vraagt voordat ze een besluit neemt dat anderen raakt of invloed heeft op het geheel.

Niet omdat we haar wantrouwen, maar omdat het systeem zo ontworpen is dat iedereen gelijkwaardig participeert in besluitvorming. Zodra iemand buiten dat proces treedt, wordt het systeem iets anders. En dat willen we niet.

Juist als je initiatiefnemer bent, is het cruciaal dat je de structuur respecteert. Alleen dan blijft het systeem veilig, eerlijk en krachtig voor iedereen.

Welke diensten we precies leveren, hangt af van de mensen die ons vormen. De specialisaties die zij meebrengen, de opdrachten die resoneren met ons doel, en de vraagstukken waarin we echt iets te betekenen hebben.

We willen geen allesdoener zijn. We willen goed doen in wat klopt met wie we zijn.

We zijn een IT-bedrijf en tegelijk zijn we meer dan dat.
Beleeve is een organisatievorm, een werkcultuur, een levend systeem dat IT-dienstverlening aanbiedt. Maar we definiëren ons niet alleen door wat we doen, maar vooral door hoe we het doen.

Dat betekent dat opdrachtgevers bij ons niet alleen een technische oplossing krijgen, maar ook een andere manier van samenwerken ervaren. En dat medewerkers hier niet alleen hun vak uitoefenen, maar ruimte krijgen om zichzelf te zijn, te groeien en samen vorm te geven aan het geheel.

Dus ja: we zijn een IT-bedrijf. Maar wel één die gebouwd is op vertrouwen, autonomie en menselijkheid. En dat maakt ons fundamenteel anders.

Niet zomaar. Zelfsturing betekent niet dat iedereen doet waar hij of zij zin in heeft. Het betekent dat je verantwoordelijkheid neemt voor je eigen keuzes, in relatie tot het grotere geheel.

Als je een project wilt oppakken, kijk je niet alleen naar je eigen voorkeur, maar ook naar: past dit bij onze koers, bij onze waarden, bij onze capaciteit? Je stemt af met collega’s, gebruikt de adviesmethode, en maakt een voorstel dat gedragen kan worden.

Dus ja: er is ruimte voor initiatief. Maar geen willekeur. Vrijheid bij Beleeve komt met afstemming.

Bij ons gaan technologie en cultuur hand in hand.
We geloven dat de kwaliteit van je technologie samenhangt met de kwaliteit van je samenwerking. En dat innovatie pas echt ontstaat als mensen zich veilig, vrij en verbonden voelen.

In veel IT-bedrijven is cultuur een bijzin. Bij ons is het de basis. Want cultuur is geen bonus, het is de bedding waarin alles ontstaat.

Dus ja, we nemen cultuur serieus. Maar niet in plaats van technologie. Juist omdat we geloven dat menselijke systemen bepalen wat technologische systemen mogelijk maken.